Il segreto del successo di HUAWEI

Oggi Huawei è l'unica delle 91 aziende cinesi nella classifica internazionale Fortune 500, il cui fatturato all'estero supera quello domestico. Per la prima volta, nel 2005 il fatturato di Huawei derivante dalle operazioni all'estero ha superato la Cina nazionale. Nel 2012 Huawei ha superato Ericsson (allora leader mondiale nelle reti di telecomunicazioni) per fatturato e utile netto, e questa tendenza è continuata nel 2014, quando la società ha raggiunto un record storico per tutta la sua esistenza: $ 46, 5 miliardi di vendite e $ 4, 49 miliardi in utile netto.

Cosa rende questa azienda così di successo? Come si suol dire, "il successo ha molti padri, solo il fallimento è orfano". Ma, come per molte grandi imprese, troveremo una risposta parziale in valori specifici che definiscono la cultura aziendale di Huawei. Dopo aver parlato con i suoi dipendenti, letto articoli, lettere e discorsi del suo fondatore Ren Zhengfei, oltre a fargli domande, abbiamo potuto fare luce su questo aspetto della sua attività.

Cliente - prima di tutto

I leader forti danno un significato importante al lavoro del loro popolo e Ren Zhengfei non fa eccezione. La sua prima preoccupazione è il consumatore. Molte organizzazioni si sforzano di mettere il cliente al centro di tutte le loro attività, ma quante ci riescono davvero? In questo senso, Huawei è diversa dai suoi concorrenti. In una conversazione con noi, Ren Zhengfei ha ricordato diversi casi di come agli albori dell'esistenza dell'azienda, molti dei suoi rappresentanti furono costretti a "rivolgersi al cliente davanti e ai capi dietro". Ad esempio, alcuni anni fa, una delegazione di investitori istituzionali guidata da Stephen Roach, capo economista di Morgan Stanley, ha visitato la sede di Huawei a Shenzhen. In genere, i venture capitalist effettuavano queste visite nella speranza di acquisire una partecipazione in una società. Ren Zhengfei ha chiesto di ricevere una delegazione da Fei Ming, il suo vice presidente della ricerca e sviluppo. Roach ha poi annunciato con disappunto: "Ha rifiutato una squadra da 3 miliardi di dollari". La spiegazione di Ren Zhengfei è stata molto rivelatrice: ci ha detto che era pronto a incontrare di persona qualsiasi cliente, anche il più insignificante, ma Roach non è il suo cliente.

Un altro esempio di questo atteggiamento può essere visto in un altro, leggendario episodio del primo periodo dell'azienda. Nel deserto e nelle zone rurali della Cina, i topi spesso rosicchiavano le reti di telecomunicazioni, interrompendo le comunicazioni. A quel tempo, le multinazionali delle telecomunicazioni non consideravano questa preoccupazione - dicono, è un problema del cliente. Al contrario, Huawei considerava il problema dei topi come una sfida che l'azienda doveva risolvere. A tal fine, l'azienda ha accumulato una vasta esperienza nello sviluppo di attrezzature e materiali più durevoli (come fili resistenti al rosicchiare), che in seguito li ha aiutati a vincere diverse importanti gare d'appalto in Medio Oriente, poiché problemi come questo lasciavano perplessi la competizione globale corporazioni.

Da allora, ci sono stati altri progetti in cui Huawei ha dovuto affrontare gravi sfide climatiche - ad esempio, la costruzione della base wireless più alta del mondo (a un'altitudine di 6.500 metri sul Monte Everest) e la creazione della prima rete GSM nel Circolo Polare Artico. E questi progetti hanno anche aiutato l'azienda ad acquisire un utile know-how. Ad esempio, poiché Huawei ha ampliato il proprio mercato delle comunicazioni 3G in Europa, è diventato evidente che i fornitori europei avevano requisiti leggermente diversi. Vogliono che le stazioni base siano più piccole, più facili da installare, più ecologiche ed efficienti dal punto di vista energetico, pur fornendo una copertura più ampia. Sulla base di queste richieste dei consumatori, Huawei è diventata la prima azienda a implementare il concetto di stazioni base "distribuite", che forniscono accesso radio a reti private sia grandi che piccole. Questa innovazione ha reso l'uso delle stazioni base più economico per i fornitori e ai partner europei è piaciuto.

Lealtà del personale

Huawei continua a ripetere che l'unico modo per ottenere opportunità è attraverso il duro lavoro. Ad esempio, nei primi tempi dell'azienda, a ogni nuovo dipendente venivano dati un materasso e una coperta. Molti lavoravano fino a tardi, poi dormivano proprio in ufficio, in modo da potersi sdraiare un po 'di più il giorno successivo dopo pranzo. Come ha detto un dipendente: "Per noi, i tappetini erano un simbolo del duro lavoro ai vecchi tempi, e questa idea è ora spostata nella categoria del nostro spirito aziendale, nel desiderio di fare qualsiasi lavoro nel miglior modo possibile".

Il fatto che un team dedicato e disciplinato accresca la competitività dell'azienda non è troppo difficile da capire. Tuttavia, non tutti sanno come instillare e coltivare questa lealtà nei dipendenti (e questo è ciò che Huawei fa con successo). In parte, l'azienda ottiene questo risultato con il suo sistema di ricompensa. Huawei non è quotata in borsa, e in realtà è di proprietà dei suoi dipendenti. Ren Zhengfei possiede circa l'1, 4% dell'azienda e più di 80.000 dipendenti sono i proprietari del resto (dati dal rapporto annuale 2014). Questo sistema di proprietà condivisa di Huawei è chiamato "manette d'argento". Si differenzia dal più comune sistema di stock option, spesso denominato "manette d'oro". L'idea alla base di questo schema è il desiderio di Ren Zhengfei di condividere responsabilità e benefici con i colleghi. Secondo lui, vuole che tutti si comportino come un capo. Ma è importante notare che solo coloro che ottengono buoni risultati possono partecipare al programma di proprietà incrociata.

Nell'azienda è diffusa la convinzione che l'IPO porterà all'arricchimento di un piccolo gruppo di persone e alla perdita di motivazione per la maggior parte dei membri del team. Ren Zhengfei sottolinea che la riluttanza a diventare pubblica e mantenere l'attuale sistema di condivisione delle entrate dei dipendenti aiuta l'azienda a mantenere il morale.

Pianificazione a lungo termine

La comproprietà dell'azienda non solo aiuta Huawei ad attrarre e trattenere talenti dedicati, ma le consente anche di pianificare anni a venire. Ren Zhengfei ritiene inoltre che questo aspetto aiuti l'azienda ad aderire ai propri obiettivi e alla visione a lungo termine. Ad esempio, Huawei prevede di far crescere l'organizzazione per un decennio, mentre la maggior parte dei concorrenti come Ericsson e Motorola ha piani per un trimestre o un anno. In qualità di azienda privata, Huawei può perseguire i suoi piani decennali, mentre i concorrenti sono costretti a rispondere alle fluttuazioni a breve termine del mercato dei capitali.

Ad esempio, ha introdotto un sistema di rotazione generale in cui tre vicepresidenti si alternano nella carica di amministratore delegato per sei mesi. Allo stesso tempo, Ren Zhengfei mantiene la leadership generale, fungendo da mentore e allenatore per l'attuale generale. Questa struttura di leadership innovativa si basa su un nuovo lavoro di leadership chiamato Flight of the Buffalo di James Belasco e Ralph Stayer. Riduce i rischi per l'azienda in caso di fallimento di uno dei leader in carica, ma è difficile immaginare che un tale ordine regnasse tra i concorrenti.

Processo decisionale graduale

Ren Zhengfei è noto per evitare decisioni affrettate e costringersi a prendersi del tempo per riflettere ogni volta. Una simile strategia di comportamento si riflette nella strategia della sua azienda. E ancora lega questo fatto al modo di possedere l'impresa: grazie a Ren, la scelta del vettore di sviluppo rimane interamente nella giurisdizione dell'azienda (nessun investitore esterno ottiene anche un potere parziale). Come abbiamo già visto, il management di Huawei ha molta più libertà e meno pressione dal mercato nel prendere decisioni. Il sistema generale a rotazione garantisce un processo decisionale più fluido e democratico. Aiuta anche Ren Zhengfei a decidere con calma sul suo futuro successore.

Huawei pone inoltre grande enfasi su ciò che l'azienda chiama "potere del pensiero". La filosofia dell'azienda è che la cosa più preziosa è la capacità di pensare. Ad esempio, si stanno compiendo sforzi per mantenere attivo lo scambio intellettuale. I manager sono incaricati di leggere libri al di fuori dell'ambito della loro specializzazione, è obbligatorio avere libri in ogni ufficio. Inoltre, i dipendenti vengono spesso educati con nuove idee, sia dal senior management che dallo stesso Ren Zhengfei. Allo stesso tempo, è importante notare (e questo è una testimonianza del carattere internazionale di un'organizzazione nata come puramente cinese) che accoglie sempre feedback: è progettato per migliorare le idee che formeranno la base del visione strategica futura dell'azienda.

Non è un segreto che Ren Zhengfei sia un uomo con un background militare (ha prestato servizio nell'esercito popolare di liberazione della Cina). Ed è a questa esperienza di vita che attribuisce la sua capacità di combattere e sopravvivere - qualità riflesse in uno dei suoi primi slogan preferiti: "Berremo fino in fondo, avendo raggiunto il successo, e se falliremo, combatteremo con tutte le nostre potrebbe fino alla morte. "... Ebbene, Huawei abbastanza spesso aveva motivi per bere fino in fondo.